Autor Marcos Giménez Zapiola

Productor agropecuario. Asesor en temas ganaderos a empresas agropecuarias y frigoríficas. Especializado en Bienestar Animal, Buenas Prácticas de Manejo (BPM) y diseño de instalaciones. Consultor en temas vinculados a Empresas Familiares. Colaborador de Márgenes Agropecuarios desde 1998. Es Doctor en Sociologia (Washington University, EE.UU.).

Empresas Familiares

Se describen fortalezas y debilidades de las empresas de campo en lo relativo al trabajo en equipo, que no se logra por decreto ni por voluntarismo. Un caso aparte es el de las empresas familiares, que en cuanto a su funcionamiento tienen requerimientos por partida doble.

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Se describen las particularidades del recambio generacional en la empresa familiar de campo, que comprende los cambios que se verifican en la propiedad, en el poder sobre las decisiones, en el reparto de los beneficios, en el uso de las cosas y en las relaciones personales.

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Se presentan algunas reflexiones sobre la vida de campo y la dirección de empresas agropecuarias en las que resaltan el manejo de los tiempos, el nivel de actividad, la adopción de mejoras tecnológicas, el control de gestión, la convivencia con factores que dispersan la atención y la prevalecencia de lo simple.

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Desde esquemas diseñados para no cambiar, hasta situaciones de cambios impuestos por las circunstancias, existen múltiples variantes que en algunos casos apuntan a cambiar antes de sea demasiado tarde y en otros a insistir con que los que tienen que cambiar son los otros. Se presentan algunas ideas para que deje de ser una palabra vacía y se traduzca en hechos concretos.

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La diversidad de culturas en las empresas de campo tiene influencia sobre su funcionamiento. En muchos casos prevalece la cultura del continuismo, en otros la cultura de la renta, la cultura caudillista, la cultura machista, la cultura intraempresaria, la de la riqueza inagotable, o combinaciones de todas ellas. La forma en que se entremezclan las culturas lleva a que, aún con semejanzas, todas las empresas sean diferentes.

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Las empresas familiares en las cuales los problemas familiares comprometen el funcionamiento empresario, contrastan con las familias empresarias en las cuales el foco está puesto en la empresa. No es una cuestión de escala, sino de enfoque y organización. Empresas familiares hay muchas, pero sólo algunas tienen atrás una familia preparada para ser empresaria.

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Frente a una generalizada percepción de que las empresas familiares tienen más virtudes que defectos, a poco que se escarbe en lo que está en superficie surgirá que existen conflictos y cuestiones estructurales con rumbo de colisión. Problemas de alguna forma inevitables, pero eventualmente manejables en la medida en puedan ser identificados a tiempo.

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Cuando uno se inicia en el manejo de una empresa de campo, comienza un proceso de aprendizaje. Como todo proceso, cuanto antes se distingan los obstáculos y las fortalezas, en cuestiones relativas al manejo de recursos disponibles y en las particularidades del negocio agropecuario, mayor será la probabilidad de lograr los objetivos propuestos.

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En vista de que la mayor parte de los conflictos en empresas familiares giran en torno al dinero, los protocolos de EF deberían centrarse en el vil metal. Desde los honorarios de administración a la política de dividendos, desde a la política de inversiones al financiamiento del casco. Y no menos importantes son las reglas para los negocios colaterales que pueden surgir a partir de la empresa madre.

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Frente a un nuevo ciclo que se abre en lo político y en lo económico, la propuesta es de revisión de lo que puede hacerse “tranqueras adentro” en vista de que “tranqueras afuera” es probable que el contexto sea más previsible y con mayor apertura al mundo.