La evaluación está centrada en campos que difieren en escala, en el tipo de actividades desarrolladas, en el formato de administración y en la localización. El diseño productivo y la escala condicionan la estructura, con costos muy variados de un caso a otro.
Se comentan el “Banderazo” del 20 de junio, la propuesta de un bono atado a las exportaciones, los riesgos de una reforma tributaria sin consensos básicos y las implicancias de estar adheridos y plantados.
Se reseñan conceptos vinculados al negocio productivo, al negocio inmobiliario, a la tecnología, a los recursos escasos y a la incidencia de la empresa familiar en el campo. Lo inmobiliario, lo productivo y el capital aportado implícitamente, llevan a que, particularmente en empresas familiares, puedan resolverse temas conflictivos.
Bajo premisas erróneas porque se piensa que son gratis, se desdibuja el uso de los factores de producción y el cálculo de resultados. Se inscriben en la lista de lo gratuito el pasto, el tiempo, la hacienda, las instalaciones, los rastrojos, los granos de propia producción, los equipos, e incluso la tierra. Menos visibles son el tiempo ocioso del personal y los costos ocultos de un arrendamiento. La recomendación es ponerle costo a todo lo que tiene costo.
Se describen algunos de los conflictos que se plantean entre propietarios y administradores, que tienen que ver con los objetivos de unos y otros, con el funcionamiento de las líneas de mando y con cuestiones en las cuales por momentos gravitan más las relaciones humanas que las cuestiones técnicas o administrativas.
Se analizan cuatro alternativas de engorde para vacas de refugo, a corral y a campo; un negocio en el cual la relación de precios de compra venta y el cambio de categoría juegan un rol fundamental.
A partir de un planteo de invernada de vaquillonas sobre una promoción de rye grass, se analizan alternativas de terminación que incluyen la suplementación a campo con alta carga, la terminación a pasto y dos modelos de engorde a pasto con terminación a corral en función del diferencial de precios de hacienda terminada a corral y el precio del maíz.
El desarrollo del conflicto entre el gobierno y el campo se encuadra en el molde clásico de disputas que, lejos de solucionarse, profundizan las diferencias. Muy distinto sería el final de la historia, si en lugar de pensar solo en derrotar al otro, estuvieran las dos partes del mismo lado.
Se pasa revista a algunos conceptos erróneos que de a poco se van instalando en la sociedad: los efectos nefastos de la soja y la concentración de la riqueza. Desde la perspectiva del campo, las cosas se ven muy distintas: es el progresismo el que no deja progresar a la Argentina rural, y por ende, a la Argentina total.
Para muchos, el éxito en el negocio del campo es cuestión de administrar bien. Pero es oportuno diferenciar entre administración y conducción. La diferencia entre las empresas que funcionan bien y las que funcionan mal se remite, en muchos casos, a cómo se resuelven problemas de conducción.
“El campo” tiene problemas de imagen. ¿Puede una empresa tener éxito con un producto que tiene mala imagen? ¿Puede un sector de la economía progresar si el resto de la sociedad no lo aprecia? ¿De quién es el problema: de “ellos” o de “nosotros”? Quizás haya llegado la hora de analizar este problema y procurar soluciones constructivas.
Warren Buffett es una de las personas más ricas del mundo y sus ideas, enfoques y estrategias inversoras han sido objeto de estudio y análisis. De ellos se extraen conceptos que pueden ser relevantes para quienes tienen su capital invertido en el sector agropecuario.
Se suele plantear la discusión en torno al ausentismo o “presentismo” del propietario en el establecimiento como clave de los resultados. La historia reciente pone de relieve que la dirección a distancia permite desarrollar notables ventajas competitivas, y que la clave del éxito no está en el dónde sino en el cómo se dirige.
Se traza una reseña sobre los distintos sistemas de remuneración de administración de empresas agropecuarias y sobre la problemática del tema en las empresas familiares. Paralelamente se muestran los resultados de una “mini” encuesta de remuneraciones referida a tres campos que difieren en escala, aptitud, productividad y complejidad administrativa.
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