Se analizan algunos factores inherentes a la empresa de campo que la diferencian de los modelos empresarios válidos para otros sectores de la economía, como el peso de la inversión inmobiliaria, la durabilidad y el aumento de la productividad del factor tierra, la coexistencia de empresas muy disímiles y el peso del valor intangible, entre otros.
Ante la evidencia de que no hay empresas sin lastres es oportuno reflexionar sobre los heredados y los generados, los que están más a la vista y los menos visibles. A partir de una identificación objetiva, cada empresa podrá decidir qué lastres puede mantener y cuales tendrá que remover.
Se evalúa la alternativa del arriendo como fórmula para resolver temas conflictivos en empresas familiares, vinculadas al costo de la administración, a los resultados que se logran y al flujo de la información.
Frente a una natural predisposición de crecer en escala e integración de actividades, se plantean las limitaciones derivadas de la figura de la “empresa orquesta”, que en muchos casos llevan a menor eficiencia, peor asignación de recursos y resultados más magros.
La entrega del poder es mucho más que “pasar la posta”, en tanto que existen variadas formas de un traspaso recortado. Se analizan distintas formas de concebir y de efectuar la transferencia del mando real en las empresas familiares, con sus ventajas y desventajas.
La vida de las empresas familiares de campo está atada a la vida de sus dueños. Así como los miembros de las familias pasan por distintas edades, sus empresas también tienen sus épocas de juventud, madurez y vejez. Se analizan diversos aspectos de estos procesos paralelos.
En el manejo de la empresa de campo, a veces el árbol hace perder de vista el bosque. Se pasa revista al entrelazamiento que se debe establecer entre la agenda diaria, los planes a mediano plazo y los cambios, previstos o imprevistos, que condicionan el futuro de la empresa.
De la mano de la expansión de la agricultura sobre tierras ganaderas, el proceso de transformación de las empresas de campo, particularmente las de aptitud mixta, genera nuevos desafíos. Se analiza el nuevo mapa productivo que lleva a un uso más intensivo de los recursos, pero no está exento de problemas.
Se plantea la importancia de contar con protocolos que regulen aspectos formales para que las relaciones no se deterioren por malentendidos. El tema vale para las administraciones tercerizadas y más aún para las familiares.
Se analiza el fenómeno de las “internas” en la empresa de campo, que erosiona los resultados y las relaciones entre quienes dirigen y quienes ejecutan las decisiones. De la misma forma en que la distancia geográfica facilita las irregularidades, los avances tecnológicos llevarán a mayor orden y control.
Las decisiones empresarias suelen tener fundamentos variados, vinculados muchas veces al análisis económico y a la expectativa de lograr resultados positivos. Se analizan algunas clases de decisiones fundadas en criterios ajenos al cálculo económico, como la suerte, la fe, la presión social, la tradición, el consenso, la inercia y la intuición.
Las empresas de campo son un negocio donde la imagen tiene un papel importante. A veces, la imagen condiciona al negocio más allá de lo conveniente. Se analizan algunas variantes de esta difícil relación, en la cual la imagen bien entendida es un activo para la empresa, en tanto que si se transforma en una obsesión, será un costo.
Hay distintas formas de pasar la posta y distintas formas de complicar la transición en empresas familiares. Se pasa revista a cuestiones básicas y a aspectos triviales en apariencia, que apuntan a que la transición sea un proceso ordenado.
Se comentan distintas particularidades de los mandatos familiares, que por momentos suman al manejo de las empresas familiares, pero que muchas veces son de cumplimiento imposible. El ajuste de los intereses y aptitudes de los hijos a los requerimientos específicos es clave para la armonía y viabilidad de la empresa familiar.
Las EF de campo tienden a ser menos duraderas de lo que se cree, por limitaciones propias o del contexto y por las consecuencias lógicas del crecimiento de las familias. Se proponen algunos criterios que pueden servir para abrirle a las empresas en vías de transición generacional nuevos caminos para seguir en marcha.
Se reseñan diversas cuestiones que contribuyen a una sucesión ordenada, así como otras que la entorpecen, en vista de conflictos internos que se originan en el no reparto de bienes y el mantenimiento de un determinado statu quo. A la corta o a la larga, las empresas que no logran resolver adecuadamente los desafíos de la sucesión terminan por dividirse o venderse.
El futuro de la empresa familiar es hoy muy distinto de lo que era en el pasado. La tendencia a la independencia personal lleva a que las nuevas generaciones busquen sus propios caminos al margen de los límites familiares, y en consecuencia, también al margen de las empresas familiares.
Se describen diversas formas en las cuales el pasado se convierte en una carga para el presente, se traban los cambios que habría que hacer para sobrevivir en los nuevos tiempos y que llevan a que la familia pase a estar al servicio de la empresa, en lugar de estar la empresa al servicio de la familia.
Los resultados y la viabilidad de las empresas dependerán, en buena medida, de la forma en que se hayan resuelto problemas de corto, de mediano y de largo plazo, vinculados a temas de administración, de ingeniería y de arquitectura.
Se describe la evolución del proceso decisorio en empresas familiares y la forma de superar obstáculos típicos. La solución no es fácil, pero es simple: no hay que dejar que la familia invada a la empresa, ni que la empresa invada a la familia.
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