Se analiza un proceso previsible en empresas familiares de campo, que es el surgimiento de planteos individualistas entre los herederos de un patrimonio gerenciado hasta entonces en común. A las cuestiones económicas se suman factores emocionales de larga data que complican los acuerdos.
Se analiza la figura del encargado o jefe operativo del campo, y se describen algunos de sus modelos de comportamiento habituales en el afán de aumentar sus espacios de poder dentro de la empresa.
Se analiza la función del empresario de campo y las tres tareas que definen el trabajo en el cual es insustituible. Las decisiones estratégicas, las definiciones tácticas y el control de gestión son las que marcan la diferencia en los campos bien manejado.
Se analizan aspectos importantes de un factor clave del funcionamiento de la empresa de campo, que es el alineamiento o no de las decisiones y las operaciones. A la postre es lo que define quién manda en el campo
Se analizan diversos problemas de la comunicación entre quienes deciden y quienes ejecutan en la empresa de campo, en vista de las limitaciones que impone la distancia física y cronológica entre las directivas y sus resultados. Con la tecnología disponible actualmente no hay excusas para que la información no fluya en forma ordenada.
Se analizan los aspectos operativos de las sucesiones empresarias, que son su punto de llegada y no de partida. Se resalta la importancia de dichos aspectos, así como la inconveniencia de comenzar por ellos sin antes haber resuelto las cuestiones patrimoniales.
Se comentan algunas particularidades de empresas de campo en cuanto a la remuneración de los factores de producción, con propuestas para empresas familiares que resuelven temas relativos a la remuneración de quienes gerencian la EF y los intereses de los socios pasivos en cuanto a su aporte de capital.
Se analiza la relación entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa y los que solamente aportan su capital, cuestión crítica en las EF de segunda generación, donde es preciso aprender a ser socios además de hermanos.
Las EF tienden a enfrentar crisis que en general tienen orígenes remotos. Se analizan cinco causales frecuentes de dichas crisis, que si no son enfrentadas y resueltas a tiempo, terminan mal tanto para la empresa como para la familia.
Se comenta de qué forma la tecnología se entromete en la dinámica del cambio de mando en las empresas familiares. La resistencia al cambio contrasta con la avidez por poner la tecnología al servicio de la empresa.
Se analizan algunos factores inherentes a la empresa de campo que la diferencian de los modelos empresarios válidos para otros sectores de la economía, como el peso de la inversión inmobiliaria, la durabilidad y el aumento de la productividad del factor tierra, la coexistencia de empresas muy disímiles y el peso del valor intangible, entre otros.
Ante la evidencia de que no hay empresas sin lastres es oportuno reflexionar sobre los heredados y los generados, los que están más a la vista y los menos visibles. A partir de una identificación objetiva, cada empresa podrá decidir qué lastres puede mantener y cuales tendrá que remover.
Se evalúa la alternativa del arriendo como fórmula para resolver temas conflictivos en empresas familiares, vinculadas al costo de la administración, a los resultados que se logran y al flujo de la información.
Frente a una natural predisposición de crecer en escala e integración de actividades, se plantean las limitaciones derivadas de la figura de la “empresa orquesta”, que en muchos casos llevan a menor eficiencia, peor asignación de recursos y resultados más magros.
La entrega del poder es mucho más que “pasar la posta”, en tanto que existen variadas formas de un traspaso recortado. Se analizan distintas formas de concebir y de efectuar la transferencia del mando real en las empresas familiares, con sus ventajas y desventajas.
La vida de las empresas familiares de campo está atada a la vida de sus dueños. Así como los miembros de las familias pasan por distintas edades, sus empresas también tienen sus épocas de juventud, madurez y vejez. Se analizan diversos aspectos de estos procesos paralelos.
En el manejo de la empresa de campo, a veces el árbol hace perder de vista el bosque. Se pasa revista al entrelazamiento que se debe establecer entre la agenda diaria, los planes a mediano plazo y los cambios, previstos o imprevistos, que condicionan el futuro de la empresa.
De la mano de la expansión de la agricultura sobre tierras ganaderas, el proceso de transformación de las empresas de campo, particularmente las de aptitud mixta, genera nuevos desafíos. Se analiza el nuevo mapa productivo que lleva a un uso más intensivo de los recursos, pero no está exento de problemas.
Se plantea la importancia de contar con protocolos que regulen aspectos formales para que las relaciones no se deterioren por malentendidos. El tema vale para las administraciones tercerizadas y más aún para las familiares.
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