Se plantea la importancia de contar con protocolos que regulen aspectos formales para que las relaciones no se deterioren por malentendidos. El tema vale para las administraciones tercerizadas y más aún para las familiares.
Se analiza el fenómeno de las “internas” en la empresa de campo, que erosiona los resultados y las relaciones entre quienes dirigen y quienes ejecutan las decisiones. De la misma forma en que la distancia geográfica facilita las irregularidades, los avances tecnológicos llevarán a mayor orden y control.
Las decisiones empresarias suelen tener fundamentos variados, vinculados muchas veces al análisis económico y a la expectativa de lograr resultados positivos. Se analizan algunas clases de decisiones fundadas en criterios ajenos al cálculo económico, como la suerte, la fe, la presión social, la tradición, el consenso, la inercia y la intuición.
Las empresas de campo son un negocio donde la imagen tiene un papel importante. A veces, la imagen condiciona al negocio más allá de lo conveniente. Se analizan algunas variantes de esta difícil relación, en la cual la imagen bien entendida es un activo para la empresa, en tanto que si se transforma en una obsesión, será un costo.
Hay distintas formas de pasar la posta y distintas formas de complicar la transición en empresas familiares. Se pasa revista a cuestiones básicas y a aspectos triviales en apariencia, que apuntan a que la transición sea un proceso ordenado.
Se comentan distintas particularidades de los mandatos familiares, que por momentos suman al manejo de las empresas familiares, pero que muchas veces son de cumplimiento imposible. El ajuste de los intereses y aptitudes de los hijos a los requerimientos específicos es clave para la armonía y viabilidad de la empresa familiar.
Las EF de campo tienden a ser menos duraderas de lo que se cree, por limitaciones propias o del contexto y por las consecuencias lógicas del crecimiento de las familias. Se proponen algunos criterios que pueden servir para abrirle a las empresas en vías de transición generacional nuevos caminos para seguir en marcha.
Se reseñan diversas cuestiones que contribuyen a una sucesión ordenada, así como otras que la entorpecen, en vista de conflictos internos que se originan en el no reparto de bienes y el mantenimiento de un determinado statu quo. A la corta o a la larga, las empresas que no logran resolver adecuadamente los desafíos de la sucesión terminan por dividirse o venderse.
El futuro de la empresa familiar es hoy muy distinto de lo que era en el pasado. La tendencia a la independencia personal lleva a que las nuevas generaciones busquen sus propios caminos al margen de los límites familiares, y en consecuencia, también al margen de las empresas familiares.
Se describen diversas formas en las cuales el pasado se convierte en una carga para el presente, se traban los cambios que habría que hacer para sobrevivir en los nuevos tiempos y que llevan a que la familia pase a estar al servicio de la empresa, en lugar de estar la empresa al servicio de la familia.
Los resultados y la viabilidad de las empresas dependerán, en buena medida, de la forma en que se hayan resuelto problemas de corto, de mediano y de largo plazo, vinculados a temas de administración, de ingeniería y de arquitectura.
Se describe la evolución del proceso decisorio en empresas familiares y la forma de superar obstáculos típicos. La solución no es fácil, pero es simple: no hay que dejar que la familia invada a la empresa, ni que la empresa invada a la familia.
Se pasa revista a algunos arquetipos empresarios que, detrás de una fachada vistosa y moderna, esconden al viejo paradigma de conducción personalista. Se señalan sus principales limitaciones, así como las de su alternativa, que es la empresa estructurada como organización.
Frente a una generalizada costumbre de apuntar a que los costos laborales sean bajos, se invita a la reflexión sobre lo que debería ser una política de incentivos, tanto en cuestiones cuantitativas como cualitativas. El desafío es lograr que la remuneración, medida en términos de productividad, sea conveniente para quien trabaja y para la empresa.
Se describen fortalezas y debilidades de las empresas de campo en lo relativo al trabajo en equipo, que no se logra por decreto ni por voluntarismo. Un caso aparte es el de las empresas familiares, que en cuanto a su funcionamiento tienen requerimientos por partida doble.
Se explican los motivos por los cuales algunos temas conflictivos en empresas familiares son prolijamente barridos debajo de la alfombra. Para evitar que a futuro los costos, familiares y empresarios, sean mayores, es oportuno no perder de vista que tarde o temprano los problemas soslayados reaparecerán con más fuerza.
La reflexión sobre los tiempos familiares y los tiempos empresarios, que son distintos a pesar de correr por líneas paralelas, lleva a mejorar las condiciones (de la familia y de la empresa) para superar momentos críticos, que en muchos casos son previsibles.
En vista de que la mayor parte de los conflictos en empresas familiares giran en torno al dinero, los protocolos de EF deberían centrarse en el vil metal. Desde los honorarios de administración a la política de dividendos, desde a la política de inversiones al financiamiento del casco. Y no menos importantes son las reglas para los negocios colaterales que pueden surgir a partir de la empresa madre.
Frente a un nuevo ciclo que se abre en lo político y en lo económico, la propuesta es de revisión de lo que puede hacerse “tranqueras adentro” en vista de que “tranqueras afuera” es probable que el contexto sea más previsible y con mayor apertura al mundo.
Frente a una natural propensión familiar de evolucionar bajo el formato de empresa familiar, se reseñan los factores que llevan a que ese ideal tenga limitaciones que debilitan a la EF y comprometen el futuro, tanto de la empresa como de la familia.
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