Las EF de campo tienden a ser menos duraderas de lo que se cree, por limitaciones propias o del contexto y por las consecuencias lógicas del crecimiento de las familias. Se proponen algunos criterios que pueden servir para abrirle a las empresas en vías de transición generacional nuevos caminos para seguir en marcha.
Se reseñan diversas cuestiones que contribuyen a una sucesión ordenada, así como otras que la entorpecen, en vista de conflictos internos que se originan en el no reparto de bienes y el mantenimiento de un determinado statu quo. A la corta o a la larga, las empresas que no logran resolver adecuadamente los desafíos de la sucesión terminan por dividirse o venderse.
Se analizan distintas alternativas para hacer previsiones financieras para hacer frente a situaciones previsibles en empresas familiares. Ante el eventual retiro de algún socio familiar, la EF puede tomar recaudos mucho antes de que se formalice el hecho, para afrontar la salida y minimizar el impacto sobre el desarrollo de la empresa. El tema tiene aristas que merecen comentarse.
El futuro de la empresa familiar es hoy muy distinto de lo que era en el pasado. La tendencia a la independencia personal lleva a que las nuevas generaciones busquen sus propios caminos al margen de los límites familiares, y en consecuencia, también al margen de las empresas familiares.
Se describen diversas formas en las cuales el pasado se convierte en una carga para el presente, se traban los cambios que habría que hacer para sobrevivir en los nuevos tiempos y que llevan a que la familia pase a estar al servicio de la empresa, en lugar de estar la empresa al servicio de la familia.
Las estructuras de poder pueden ser más simples o más complejas según el tipo de empresa y, en el caso de empresas familiares, según la conformación familiar. En todos los casos es bueno entender por donde corren los hilos del poder, para que no haya cortocircuitos ni confusiones entre los que deciden y los que ejecutan.
Los resultados y la viabilidad de las empresas dependerán, en buena medida, de la forma en que se hayan resuelto problemas de corto, de mediano y de largo plazo, vinculados a temas de administración, de ingeniería y de arquitectura.
Se describe la evolución del proceso decisorio en empresas familiares y la forma de superar obstáculos típicos. La solución no es fácil, pero es simple: no hay que dejar que la familia invada a la empresa, ni que la empresa invada a la familia.
Hay síntomas de cansancio estructural que a veces son casi imperceptibles en el funcionamiento de las empresas. La detección temprana de síntomas de cansancio lleva a que la mayor parte de los problemas generados por la falta de atención o por haber bajado la vara, puedan resolverse. Habrá que prestarle atención a los errores reiterados, a la desatención, a la propensión a tomar atajos y a las excusas.
Se pasa revista a algunos arquetipos empresarios que, detrás de una fachada vistosa y moderna, esconden al viejo paradigma de conducción personalista. Se señalan sus principales limitaciones, así como las de su alternativa, que es la empresa estructurada como organización.
Frente a una generalizada costumbre de apuntar a que los costos laborales sean bajos, se invita a la reflexión sobre lo que debería ser una política de incentivos, tanto en cuestiones cuantitativas como cualitativas. El desafío es lograr que la remuneración, medida en términos de productividad, sea conveniente para quien trabaja y para la empresa.
Se describen fortalezas y debilidades de las empresas de campo en lo relativo al trabajo en equipo, que no se logra por decreto ni por voluntarismo. Un caso aparte es el de las empresas familiares, que en cuanto a su funcionamiento tienen requerimientos por partida doble.
Frente a la generalizada costumbre de no hablar de determinados temas, se pueden lograr respuestas superadoras a partir de preguntas concretas, directas y simples, que apuntan a los conflictos en latencia. La revisión y eventual reformulación de la EF llevará a que incluso los temas más controvertidos tengan solución.
Se explican los motivos por los cuales algunos temas conflictivos en empresas familiares son prolijamente barridos debajo de la alfombra. Para evitar que a futuro los costos, familiares y empresarios, sean mayores, es oportuno no perder de vista que tarde o temprano los problemas soslayados reaparecerán con más fuerza.
Se describen las particularidades del recambio generacional en la empresa familiar de campo, que comprende los cambios que se verifican en la propiedad, en el poder sobre las decisiones, en el reparto de los beneficios, en el uso de las cosas y en las relaciones personales.
Se reseña la situación de muchos emprendimientos, personales o empresarios, que tienen como punto en común el de un crecimiento a los saltos, motorizado por recursos y expectativas que no siempre sobreviven a cambios en el contexto.
Se presentan algunas reflexiones sobre la vida de campo y la dirección de empresas agropecuarias en las que resaltan el manejo de los tiempos, el nivel de actividad, la adopción de mejoras tecnológicas, el control de gestión, la convivencia con factores que dispersan la atención y la prevalecencia de lo simple.
Desde esquemas diseñados para no cambiar, hasta situaciones de cambios impuestos por las circunstancias, existen múltiples variantes que en algunos casos apuntan a cambiar antes de sea demasiado tarde y en otros a insistir con que los que tienen que cambiar son los otros. Se presentan algunas ideas para que deje de ser una palabra vacía y se traduzca en hechos concretos.
La diversidad de culturas en las empresas de campo tiene influencia sobre su funcionamiento. En muchos casos prevalece la cultura del continuismo, en otros la cultura de la renta, la cultura caudillista, la cultura machista, la cultura intraempresaria, la de la riqueza inagotable, o combinaciones de todas ellas. La forma en que se entremezclan las culturas lleva a que, aún con semejanzas, todas las empresas sean diferentes.
La reflexión sobre los tiempos familiares y los tiempos empresarios, que son distintos a pesar de correr por líneas paralelas, lleva a mejorar las condiciones (de la familia y de la empresa) para superar momentos críticos, que en muchos casos son previsibles.
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