Las empresas de campo son un negocio donde la imagen tiene un papel importante. A veces, la imagen condiciona al negocio más allá de lo conveniente. Se analizan algunas variantes de esta difícil relación, en la cual la imagen bien entendida es un activo para la empresa, en tanto que si se transforma en una obsesión, será un costo.
En la empresa de campo, a diferencia de la urbana, se superponen los espacios laborales y los personales. Se analizan algunos aspectos de esta falta de límites, que van desde los problemas de dirección del personal a los de convivencia o los que derivan del flujo de ingresos de la empresa, que está a la vista de todos.
Se analizan algunas debilidades propias de las empresas familiares de campo, con el objeto de reconocerlas a tiempo y contrarrestarlas. Habrá que prestarle atención al crecimiento asimétrico, al “síndrome del arenero”, a la rigidez estructural, a la sobrecapitalización, a los resultados y dividendos, al uso recreativo y a las desigualdades en el seno familiar que se trasladan a la EF.
Uno de los rasgos más peligrosos de la locura es justamente la propensión a negar su existencia. De poco sirve pensar que la locura es algo que solamente les pasa a otros. Se describen algunas variantes típicas de su influencia disfuncional en las empresas familiares, que de modo sutil o no tan sutil tiene muchas formas de manifestarse.
Se reseñan conceptos vinculados al negocio productivo, al negocio inmobiliario, a la tecnología, a los recursos escasos y a la incidencia de la empresa familiar en el campo. Lo inmobiliario, lo productivo y el capital aportado implícitamente, llevan a que, particularmente en empresas familiares, puedan resolverse temas conflictivos.
Bajo premisas erróneas porque se piensa que son gratis, se desdibuja el uso de los factores de producción y el cálculo de resultados. Se inscriben en la lista de lo gratuito el pasto, el tiempo, la hacienda, las instalaciones, los rastrojos, los granos de propia producción, los equipos, e incluso la tierra. Menos visibles son el tiempo ocioso del personal y los costos ocultos de un arrendamiento. La recomendación es ponerle costo a todo lo que tiene costo.
En la parva de información que se genera diariamente en una empresa de campo, los datos clave son los que sirven para determinar los resultados con precisión, fijar el rumbo en las cuestiones estratégicas y decidir el reparto entre inversiones y dividendos.
Hay distintas formas de pasar la posta y distintas formas de complicar la transición en empresas familiares. Se pasa revista a cuestiones básicas y a aspectos triviales en apariencia, que apuntan a que la transición sea un proceso ordenado.
Se comentan distintas particularidades de los mandatos familiares, que por momentos suman al manejo de las empresas familiares, pero que muchas veces son de cumplimiento imposible. El ajuste de los intereses y aptitudes de los hijos a los requerimientos específicos es clave para la armonía y viabilidad de la empresa familiar.
Las EF de campo tienden a ser menos duraderas de lo que se cree, por limitaciones propias o del contexto y por las consecuencias lógicas del crecimiento de las familias. Se proponen algunos criterios que pueden servir para abrirle a las empresas en vías de transición generacional nuevos caminos para seguir en marcha.
Se reseñan diversas cuestiones que contribuyen a una sucesión ordenada, así como otras que la entorpecen, en vista de conflictos internos que se originan en el no reparto de bienes y el mantenimiento de un determinado statu quo. A la corta o a la larga, las empresas que no logran resolver adecuadamente los desafíos de la sucesión terminan por dividirse o venderse.
Se analizan distintas alternativas para hacer previsiones financieras para hacer frente a situaciones previsibles en empresas familiares. Ante el eventual retiro de algún socio familiar, la EF puede tomar recaudos mucho antes de que se formalice el hecho, para afrontar la salida y minimizar el impacto sobre el desarrollo de la empresa. El tema tiene aristas que merecen comentarse.
El futuro de la empresa familiar es hoy muy distinto de lo que era en el pasado. La tendencia a la independencia personal lleva a que las nuevas generaciones busquen sus propios caminos al margen de los límites familiares, y en consecuencia, también al margen de las empresas familiares.
Se describen diversas formas en las cuales el pasado se convierte en una carga para el presente, se traban los cambios que habría que hacer para sobrevivir en los nuevos tiempos y que llevan a que la familia pase a estar al servicio de la empresa, en lugar de estar la empresa al servicio de la familia.
Las estructuras de poder pueden ser más simples o más complejas según el tipo de empresa y, en el caso de empresas familiares, según la conformación familiar. En todos los casos es bueno entender por donde corren los hilos del poder, para que no haya cortocircuitos ni confusiones entre los que deciden y los que ejecutan.
Los resultados y la viabilidad de las empresas dependerán, en buena medida, de la forma en que se hayan resuelto problemas de corto, de mediano y de largo plazo, vinculados a temas de administración, de ingeniería y de arquitectura.
Se describe la evolución del proceso decisorio en empresas familiares y la forma de superar obstáculos típicos. La solución no es fácil, pero es simple: no hay que dejar que la familia invada a la empresa, ni que la empresa invada a la familia.
Hay síntomas de cansancio estructural que a veces son casi imperceptibles en el funcionamiento de las empresas. La detección temprana de síntomas de cansancio lleva a que la mayor parte de los problemas generados por la falta de atención o por haber bajado la vara, puedan resolverse. Habrá que prestarle atención a los errores reiterados, a la desatención, a la propensión a tomar atajos y a las excusas.
Se pasa revista a algunos arquetipos empresarios que, detrás de una fachada vistosa y moderna, esconden al viejo paradigma de conducción personalista. Se señalan sus principales limitaciones, así como las de su alternativa, que es la empresa estructurada como organización.
Frente a una generalizada costumbre de apuntar a que los costos laborales sean bajos, se invita a la reflexión sobre lo que debería ser una política de incentivos, tanto en cuestiones cuantitativas como cualitativas. El desafío es lograr que la remuneración, medida en términos de productividad, sea conveniente para quien trabaja y para la empresa.
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