Se comenta de qué forma la tecnología se entromete en la dinámica del cambio de mando en las empresas familiares. La resistencia al cambio contrasta con la avidez por poner la tecnología al servicio de la empresa.
Se analizan distintos tipos de agendas personales que conviven en el interior de la empresa de campo, que muchas veces no están alineadas con los objetivos empresarios sino con los intereses de quienes se aprovechan de las circunstancias.
Se analizan algunos factores inherentes a la empresa de campo que la diferencian de los modelos empresarios válidos para otros sectores de la economía, como el peso de la inversión inmobiliaria, la durabilidad y el aumento de la productividad del factor tierra, la coexistencia de empresas muy disímiles y el peso del valor intangible, entre otros.
Ante la evidencia de que no hay empresas sin lastres es oportuno reflexionar sobre los heredados y los generados, los que están más a la vista y los menos visibles. A partir de una identificación objetiva, cada empresa podrá decidir qué lastres puede mantener y cuales tendrá que remover.
Se evalúa la alternativa del arriendo como fórmula para resolver temas conflictivos en empresas familiares, vinculadas al costo de la administración, a los resultados que se logran y al flujo de la información.
Se ponen sobre la mesa criterios de evaluación que van más allá de la rentabilidad y que se relacionan con la calidad de la empresa y de su manejo, la sustentabilidad y la capacidad de crecer en un sentido amplio de la palabra. Algunas empresas de campo son mejores que otras, pero paradójicamente las mejores conviven con las peores.
Frente a una natural predisposición de crecer en escala e integración de actividades, se plantean las limitaciones derivadas de la figura de la “empresa orquesta”, que en muchos casos llevan a menor eficiencia, peor asignación de recursos y resultados más magros.
La entrega del poder es mucho más que “pasar la posta”, en tanto que existen variadas formas de un traspaso recortado. Se analizan distintas formas de concebir y de efectuar la transferencia del mando real en las empresas familiares, con sus ventajas y desventajas.
Se analiza la trayectoria de los 35 años de vida de la revista desde la perspectiva del lector y usuario, y también la del colaborador de todos los meses.
La vida de las empresas familiares de campo está atada a la vida de sus dueños. Así como los miembros de las familias pasan por distintas edades, sus empresas también tienen sus épocas de juventud, madurez y vejez. Se analizan diversos aspectos de estos procesos paralelos.
En el manejo de la empresa de campo, a veces el árbol hace perder de vista el bosque. Se pasa revista al entrelazamiento que se debe establecer entre la agenda diaria, los planes a mediano plazo y los cambios, previstos o imprevistos, que condicionan el futuro de la empresa.
De la mano de la expansión de la agricultura sobre tierras ganaderas, el proceso de transformación de las empresas de campo, particularmente las de aptitud mixta, genera nuevos desafíos. Se analiza el nuevo mapa productivo que lleva a un uso más intensivo de los recursos, pero no está exento de problemas.
Se plantea la importancia de contar con protocolos que regulen aspectos formales para que las relaciones no se deterioren por malentendidos. El tema vale para las administraciones tercerizadas y más aún para las familiares.
En tiempos de cambio lo único previsible es algún grado de desorden. La iniciativa empresaria permitirá resolver anticipadamente los problemas propios, “tranqueras adentro”, y adelantarse a los desafíos del entorno, “tranqueras afuera”. Se analizan algunas formas de iniciativa y de ausencia de ella, y sus resultados más probables.
Se analiza el fenómeno de las “internas” en la empresa de campo, que erosiona los resultados y las relaciones entre quienes dirigen y quienes ejecutan las decisiones. De la misma forma en que la distancia geográfica facilita las irregularidades, los avances tecnológicos llevarán a mayor orden y control.
Las decisiones empresarias suelen tener fundamentos variados, vinculados muchas veces al análisis económico y a la expectativa de lograr resultados positivos. Se analizan algunas clases de decisiones fundadas en criterios ajenos al cálculo económico, como la suerte, la fe, la presión social, la tradición, el consenso, la inercia y la intuición.
Las empresas de campo son un negocio donde la imagen tiene un papel importante. A veces, la imagen condiciona al negocio más allá de lo conveniente. Se analizan algunas variantes de esta difícil relación, en la cual la imagen bien entendida es un activo para la empresa, en tanto que si se transforma en una obsesión, será un costo.
En la empresa de campo, a diferencia de la urbana, se superponen los espacios laborales y los personales. Se analizan algunos aspectos de esta falta de límites, que van desde los problemas de dirección del personal a los de convivencia o los que derivan del flujo de ingresos de la empresa, que está a la vista de todos.
Se analizan algunas debilidades propias de las empresas familiares de campo, con el objeto de reconocerlas a tiempo y contrarrestarlas. Habrá que prestarle atención al crecimiento asimétrico, al “síndrome del arenero”, a la rigidez estructural, a la sobrecapitalización, a los resultados y dividendos, al uso recreativo y a las desigualdades en el seno familiar que se trasladan a la EF.
Uno de los rasgos más peligrosos de la locura es justamente la propensión a negar su existencia. De poco sirve pensar que la locura es algo que solamente les pasa a otros. Se describen algunas variantes típicas de su influencia disfuncional en las empresas familiares, que de modo sutil o no tan sutil tiene muchas formas de manifestarse.
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